Kuidas panna strateegilise planeerimise rakendamine toimima

Sisu

• Strateegiaplaneerimise edukuse võtmed
• Täielik ja aktiivne juhtkonna tugi eduka strateegilise planeerimise jaoks
• Strateegilise planeerimise rakendusprotsessi loomine

Ühes varasemas populaarses artiklis anti teile organisatsiooni missiooni, visiooni, väärtuste ja eesmärkide loomiseks strateegilise planeerimise raamistik, näidised ja näited. Kas soovite rohkem teada saada strateegilise planeerimise rakendamisest nüüd, kui olete koostanud oma strateegilise planeerimise raamistiku?

Strateegilise planeerimise elluviimine on teie organisatsioonis mis tahes muudatuste tegemise keskmes. Alustage vastusega, miks võiks teie organisatsioon soovida alustada strateegilise planeerimise protsessi ja selle rakendamist.

Kas soovite olla üks neist organisatsioonidest, kus töötajad mõistavad missiooni ja eesmärke? Nende tulu on 29% suurem kui teistel ettevõtetel. Mulle tundub, et see on hea põhjus strateegilise planeerimise elluviimiseks. Kuidas sinuga on?

Strateegiaplaneerimise edukuse võtmed

Need on võtmed teie ettevõtte strateegilise planeerimise efektiivseks rakendamiseks.

• Täielik ja aktiivne juhtiv tugi
• Efektiivne suhtlus
• Töötajate kaasamine
• Põhjalik organisatsiooni planeerimine ja konkurentsianalüüs
• Laialdaselt tajutav vajadus strateegilise planeerimise järele

Kui rakendate oma strateegilist planeerimist organisatsiooni keskkonnas, mis on juba töötajatele suunatud ja kõrge usalduse tasemega, alustate strateegilise planeerimise rakendamist tohutu plussiga. Täiendav pluss on organisatsioon, mis juba mõtleb strateegiliselt.

Kahjuks toimub strateegilise planeerimise rakendamine kõige sagedamini siis, kui organisatsioon liigub tavapäraselt reaktsioonivõimeliselt strateegilisele. Nii on sageli strateegilise mõtlemise õppimine osa strateegilise planeerimise rakendamise õppimiskõverast.

Täielik ja aktiivne juhtkonna tugi eduka strateegilise planeerimise jaoks

Strateegilise planeerimise edukas rakendamine nõuab juhtivtöötajatelt ja tippjuhtidelt suurt pühendumist, olenemata sellest, kas strateegiline planeerimine toimub osakonnas või terviklikus organisatsioonis.

Juhid peavad juhtima, toetama, jälgima ja elama strateegilise planeerimise rakendamise protsessi tulemusi. Või ebaõnnestub strateegilise planeerimise rakendamise protsess. See on nii lihtne.

Ilma organisatsiooni tippjuhtide täieliku pühendumiseta ärge isegi alustage strateegilist planeerimist. Osalejad tunnevad end petta ja eksitada. Kabinetti või arvutisse viimata, visioon ja missioon koos selle aasta eesmärkidega on tõsine negatiivsuse ja töötajate halva moraali allikas.

Strateegilise planeerimise rakendusprotsessi loomine

Vanemjuhid saavad eduka strateegilise planeerimise rakendusprotsessi loomiseks teha järgmist.

• Luua selge visioon strateegilise planeerimise rakendusprotsessist. Valige pilt sellest, kuhu organisatsioon lõpuks jõuab ja millised on oodatavad tulemused. Veenduge, et pilt on reaalsus ja mitte see, mida inimesed soovivad. Veenduge, et võtmetöötajad teaksid, miks organisatsioon muutub.
• Valige ametisse tegevjuht või juht, kes “omab” strateegilise planeerimise elluviimise protsessi ja paneb osalema teatud teisi tippjuhte, aga ka teisi organisatsiooni sobivaid inimesi.

Täitevvõimu tugi strateegilise planeerimise rakendamisel on selle edu saavutamiseks kriitiline. Juhid peavad juhtima, toetama, jälgima ja elama strateegilise planeerimise rakendamise protsessi tulemusi. Need on täiendavad viisid, kuidas tegevjuhid saavad strateegilise planeerimise rakendamise protsessi toetada.

• Pöörake tähelepanu toimuvale planeerimisele. Küsige, kuidas asjad käivad. Keskenduge muutuste juhtimise edusammudele ja tõketele. Üks halvimaid võimalikke stsenaariume on see, kui juhid ignoreerivad strateegilise planeerimise rakendamist.
• Planeerimise või strateegilise planeerimise protsessi sponsoreeritud osad, kui kaasatud osalised, et suurendada aktiivset osalust ja suhtlust teiste organisatsiooni liikmetega.
• Kui isiklikud või juhtimislikud tegevused või käitumisharjumused vajavad visiooni-, missiooni-, väärtushinnangute ja eesmärkide muutmist organisatsioonis, siis "modelleerige" uus käitumine ja toimingud. (Tippjuhid peavad kõnni kõndima.)
• Luua struktuur, mis toetab üleminekut strateegilisema mõtlemise ja tegutseva organisatsiooni juurde. See võib toimuda juhtkomitee, juhtimisrühma, põhiplaneerimise meeskonna või juhtkoalitsiooni vormis.
• Muutke mõõtesüsteeme, premeerimis- ja tunnustussüsteeme, et mõõta ja premeerida strateegilise planeerimise protsessi käigus paika pandud uute ootuste täitumist.
• Arendage jõudluse juhtimise süsteemis välja jõudluse arendamise kavandamise protsess, et suhelda, tugevdada ja pakkuda struktuuri, mis toetab strateegilise planeerimise eesmärkide sõnastamist ja saavutamist.
• Kuigi iga inimene ei saa strateegilise planeerimise igas küsimuses oma arvamust kuuldavaks teha, peate paluma ja tegutsema organisatsiooni teiste liikmete tagasiside põhjal. Strateegilise planeerimise protsessi lahutamatu osa peab olema iga juhtkonna kohustus arutada seda protsessi ja plaane töötajatega. Liiga sageli hoiavad kogenud juhid teavet tihedalt ja kinnitavad oma talitlusvõimet organisatsioonis sisuliselt teiste töötajate arvelt, kes tunnevad end - ja tegutsevad - tõrjutuna. (Ja siis nad küsivad: kuidas ma saan oma töötajaid uutele ootustele vastavaks muutmiseks?)
• Tunnistage igale muutusele omast inimlikku elementi - muutus reaktsiooniliselt strateegiliseks mõtlemiseks on tohutu hüpe. Inimestel on erinevad vajadused ja erinevad muutustele reageerimise viisid. Nad vajavad aega muutustega toimetulemiseks ja nendega kohanemiseks.
• Kui koolitus on osa strateegilisest kavast, peavad tippjuhid osalema koolitusel, millel osalevad ka teised organisatsiooni liikmed, kuid mis veelgi olulisem - nad peavad tutvustama oma „õppimist” sessioonide, lugemiste, koostoimingute, lintide, raamatute või uurimistööde põhjal.
• Viimaseks, mis on tohutu tähtsusega, olge ausad ja väärt usaldust.

Kohelge kogu strateegilise planeerimise protsessi vältel inimesi sama austusega, mida te neilt ootate. Ja teile meeldib 29% suurem tulu kui mittestrateegiliste planeerimisettevõtetega, nagu ennustati varem. Oma visiooni, missiooni kirjelduse, väärtuste, strateegiate, eesmärkide ja tegevuskavade väljatöötamise ja jagamisega saate kõik võita, nii isiklikult kui ka ametialaselt.