Kuidas kasutada üheksa kasti maatriksit pärimise kavandamisel ja arendamisel

Sisu

• Üheksa kasti maatriksi määratlemine
• Mullatööde rajamine
• Kasutatava meetodi kasutuselevõtmine
• Pidev hooldus

Üheksa kasti meetodi kasutamisel talentide hindamiseks ja arendamiseks võib olla mitmeid eeliseid, sealhulgas selle keerukuse puudumine. Kuigi tööriist võib olla lihtne, ei kasuta seda tööriista kasutavate inimeste dünaamika. Ärge alahinnake seda ärevust, mida see võib põhjustada, kui meeskond pole kunagi varem sellist pingerida harjutust teinud.

Üheksa kasti maatriksi määratlemine

Üheksa kastiga maatriks aitab tööandjatel tuvastada nende tipptegijate hulk, kes pakuvad häid kandidaate ettevõttesisesteks edutamisteks. Ettevõtted teavad, et talentide omandamine väliselt maksab palju rohkem kui potentsiaalsete kandidaatide väljaselgitamine.

Maatriksi üheksa kasti pakuvad töötajate kategooria kirjeldusi. Juhtkond peab arutama iga töötaja üle ja määrama nad maatriksi vastavasse lahtrisse.

Kui kõik meeskonna liikmed lepivad kokku, millised töötajad kuuluvad tipptegijate kastidesse, on nad edukalt tuvastanud kandidaadid, kellel on hea edutamispotentsiaal. Maatriksi üheksal kastil on kirjeldavad pealkirjad, näiteks Core Contributor, Solid Performer või Star.

Üheksa kasti maatriksi toimivuse ja potentsiaali ning selle eeliste kohta lisateabe saamiseks vaadake 8. peatükki Tulemuslikkuse ja võimaliku üheksa kasti maatriksi kasutamise põhjused pärimise kavandamisel ja juhtimise arendamisel.

Mullatööde rajamine

Hankige abi üheksa kasti meetodi esmakordsel kasutamisel. Üheksa kasti sobib meeskonna jaoks kõige paremini, seda hõlbustab keegi, kellel on protsessi kasutamise kogemus. Selleks võib olla HR-inimene, OD-konsultant, juhtimise arendamise või järelkasvu kavandamise eest vastutav isik või väline konsultant.

Kui meeskond on seda paar korda kasutanud, saavad nad seda tavaliselt ise teha, kuid see aitab ikkagi kaasa sellele, et keegi hõlbustaks dialoogi, teeks märkmeid jms. Kui töötate talgujuhtimise praktikuna, proovige varjutada kedagi asjatundlikku, palgake keegi, kes juhendaks teid oma esimese juurest, või vähemalt tehke kellegagi koos tööd teie ettevalmistamiseks.

Pidage eelkohtumine. Enne selle kasutamist minge üle üheksa kasti ruudustiku ja töötage koos oma meeskonnaga läbi, et veenduda, et nad kõik saavad eesmärgist ja protsessist aru ning toetavad seda. Vaadake üle ruudustiku täitmise mehaanika koos mõne hüpoteetilise näitega.

Parim on enne tähtaega otsustada, kuidas tulemuslikkust hinnatakse (kasutage juhtimispädevuse mudelit, kui teil seda on) ja kuidas potentsiaali hinnatakse konkreetsete potentsiaalsete kriteeriumide abil. Toimivuse tagamiseks on kõige parem kasutada mitte ühe, vaid kolme aasta keskmist. Kehtestage ka eeskirjad, eriti seoses kohtumiskäitumise ja konfidentsiaalsusega.

Tehke ettevalmistusi. Paluge igal juhil täita oma töötajate jaoks üheksa kasti ruut ja lasta juhendajal neid koguda ja koondada. Võite küsida ka muud asjakohast teavet, näiteks praeguses positsioonis olevad aastad, mitmekesisuse staatus või säilivusrisk.

Võite lasta igal halduril joonistada oma otsehaldurid (üks tase korraga, et veenduda, kas võrrelda õunu õuntega). Seejärel koondage kõik nimed taseme kaupa ühte organisatsiooni põhivõrku.

Võite alustada kahe kuni neljatunnise kohtumisega, kuid loodetakse ka üks kuni kaks järelkohtumist lõpetada. Tooge iga osaleja jaoks koondvõrgustiku koopiad. Koosoleku korraldaja või konsultandina saate anda koosoleku juhile tulemuste eelvaate ja arutada võimalikke maamiinid, eriti kui see on esimest korda meeskonnaga koos töötamine.

Kasutatava meetodi kasutuselevõtmine

Alustage oma meeskonda. Lihtsam on valida keegi maatriksi 1A kastist (suurim jõudlus ja potentsiaal), kus teie arvates võib tekkida vähe lahkarvamusi. Paluge töötaja sponsorijuhil selgitada hindamise põhjendust. Küsige palju viise ja kutsuge siis kõiki teisi kommenteerima.

Ärge kiirustage seda; see protsess töötab arutelu tõttu. See võib alguses tunduda aeglane, kuid tempo suureneb, kui meeskond protsessiga paremini tutvub.

Kehtestage oma „mõõdupuud“. Kui kõigil osapooltel on olnud võimalus rääkida, kui mingisuguseid kokkuleppeid tekib, on teil kõigi teiste võrdlemiseks võrdlusalus suure jõudlusega ja potentsiaaliga (1A). Kui meeskonnal on taju osas erimeelsusi, küsige sponsorijuhilt, kas nad soovivad tagasiside põhjal meelt muuta, sest tavaliselt nad seda teevad, aga kui ei, siis jäta see pooleli. Valige teise töötaja nimi, et arutada, kuni te saavutate võrdlusaluse.

Arutage nii palju nimesid, kui aeg võimaldab. Seejärel saate arutada ülejäänud nimesid üheksa kastiga maatriksi 1A lahtris ja liikuda seejärel piirnevatesse kastidesse (1B ja 2A). Seejärel liikuge 3C kasti ja taas hõlbustage dialoogi, et luua veel üks mõõdupuu madala potentsiaali ja potentsiaali jaoks. Jätkake arutelu iga inimese kohta või nii palju, kui aeg lubab.

Arutage iga töötaja arenguvajadusi ja tegevusi. Kui aeg seda võimaldab või tõenäoliselt järelkonverentsil, võib meeskond arutada iga töötaja individuaalseid arengukavasid. Järjestuse kavandamisel tuleks keskenduda parempoolsetele ülanurkadele (1A, 1B ja 2A), sest see tõstab esile organisatsiooni suure potentsiaaliga fondi.

Teise võimalusena saate arenguvestlust arutada hindamisarutelus, arutades samal ajal inimese tugevaid ja nõrku külgi. Vaeste esinejate (3C) jaoks tuleks tegevuskavad läbi arutada ja kokku leppida.

Pidev hooldus

Järelmeetmed arengukavade jälgimiseks kord kvartalis. Ilma jälgimise ja järelmeetmeteta ignoreeritakse või libisetakse häid võimalusi arengukavadesse. Organisatsioonid, kes on kindlalt pühendunud talentide arendamisele, jälgivad oma kodumaalt ümberasustatud isikuid nagu iga teine ​​oluline ettevõtlusmõõdik. See, mida mõõdetakse, saab tavaliselt tehtud.

Korda hindamisprotsessi vähemalt üks kord aastas. Organisatsioonid on dünaamilised, inimesed tulevad ja lähevad kogu aeg ning ettekujutused tulemuslikkusest ja potentsiaalist võivad tulemuste ja käitumise põhjal muutuda. Arengukavade regulaarse ümberhindamise ja värskendamise protsess on oluline uuesti läbi vaadata.