4 Levinumad probleemid tulemuslikkuse hindamisega

Sisu

• Tulemuslikkuse hindamine toimub igal aastal
• Soorituse hindamine loenguna
• Tulemuslikkuse hindamine ja töötajate arendamine
• Tulemuslikkuse hinnangud ja töötasu
• Alumine rida

Juhid eksivad jõudlushinnangutega niivõrd valesti, et neid kõiki on keeruline tuvastada. Mõned probleemid on seotud üldise jõudluse hindamise süsteemiga ja muud probleemid tulenevad hindamise vastastikuseks toimumiseks peetavast üks-ühele koosolekust.

Süsteemseid probleeme kontrollib harva üks haldur. Need loovad inimesed, kes on välja töötanud jõudluse hindamise süsteemi, mida juhtidel palutakse kasutada, tavaliselt tippjuhtide meeskond ja personalitöötajad.

Siin on neli peamist probleemi, mida juhid ja töötajad kogemustega tööhindamisel on omandanud. Kui teil on probleeme selge, on teil võimalus need lahendada.

Tulemuslikkuse hindamine toimub igal aastal

Alustage sellest, et tulemuslikkuse hindamine toimub tavaliselt kord aastas. Töötajad vajavad tagasisidet ja eesmärkide kavandamist palju sagedamini kui igal aastal. Juhtidel võib olla vaja osaleda iga-aastases tulemuslikkuse hindamise kavas, kuid neil on õigus anda lisaks iga-aastasele tulemuslikkuse hindamisele ka regulaarset tagasisidet.

Töötajad vajavad tulemusnäitajaid igal nädalal, isegi iga päev. See tagasiside hoiab neid keskendumas kõige olulisematele eesmärkidele. See annab neile ka arengualase juhendamise, mis aitab neil suurendada oma panust. Tagasiside tunnustab neid ka nende panuse eest.

Töötajad vajavad ja vastavad kõige paremini oma juhi selgetele ootustele. Aastane tagasiside ja eesmärkide seadmine lihtsalt ei lõika seda kaasaegses töökeskkonnas. Selles keskkonnas muutuvad eesmärgid pidevalt. Töö olulisust, olulisust ja panust hinnatakse pidevalt.

Klient vajab muutusi sellise sagedusega, et ainult nutikad reageerivad õigeaegselt. See on see, mida jõudlusalane tagasiside peab tegema - reageerima krapsakalt ja tõsise reageerimisega õigeaegselt.

Soorituse hindamine loenguna

Juhid, kes ei tea midagi paremat, teevad tulemuslikkuse hindamise ühesuunaliseks loenguks selle kohta, kuidas töötajal sel aastal hästi läks ja kuidas töötaja saab paremaks muuta. Ühes näites väikesest tootmisettevõttest teatasid töötajad HR-le, et nende arvates pidi tulemuslikkuse arendamise kavandamise kohtumine olema vestlus.

Nende juhataja kasutas 60-st minutist 55-i, et oma reportaažide töötajatele nende töötulemuste - nii heade kui ka halbade - loenguid pidada. Töötajate tagasiside kestis vähem kui viis minutit. See pole tulemuslikkuse hindamise arutelu mõte - kahesuunaline arutelu on kriitiline, nii et töötajad tunnevad end ära kuulatud ja ära kuulatud.

Lisaks, kui juht räägib töötajale oma tööprobleemidest või ebaõnnestumistest nende töös, kipuvad töötajad kuulma midagi muud, mida juht peab ütlema, et see on nende töötulemuste osas positiivne.

Niisiis on tagasiside võileib, kus juhid kiidavad töötajat, seejärel annavad töötajale negatiivset tagasisidet, millele järgneb veel kord positiivne tagasiside, ebaefektiivne lähenemisviis vajaliku tagasiside andmiseks.

Niisiis, see on kombineeritud probleem. Parimad töötulemuste hindamised on kahesuunaline arutelu ja keskenduvad töötajale enda töötulemuste hindamisele ja enda parandamise eesmärkide seadmisele.

Tulemuslikkuse hindamine ja töötajate arendamine

Tulemuslikkuse hindamine keskendub harva töötaja oskuste ja võimete arendamisele. Nad ei anna organisatsiooni jaoks aega ega ressursse kohustustele, kuidas julgustada töötajaid arendama oma oskusi töötajale huvi pakkuvates valdkondades.

Tulemuslikkuse hindamise eesmärk on anda arengualast tagasisidet, mis aitab töötajal jätkuvalt kasvatada oma oskusi ja võimet organisatsioonis panustada. Juhi võimalus on korraldada selge vahetus selle üle, mida organisatsioon töötajalt ootab ja kõige rohkem soovib ning vajab. Milline kaotatud võimalus, kui juht kasutab koosolekut muul viisil.

Tulemuslikkuse hinnangud ja töötasu

Neljandaks, kuna töötulemuste hindamine kipub sageli viltu minema, seostavad tööandjad tulemuslikkuse hindamise töötaja makstava palga summaga. Kui hindamisest saab otsustav tegur töötaja tõusu käsitlevates otsustes, kaotab see oma võime aidata töötajatel õppida ja kasvada.

Te koolitate töötajaid probleemide peitmiseks ja varjamiseks. Nad seavad oma juhi üles tulevikus probleeme või probleeme varjama. Nad annavad hindamiskoosolekule ainult positiivseid külgi, kui nad on tavalised töötajad.

Ärge kunagi lootke ausat arutelu töötaja töötulemuste parandamise üle, kui vestluse tulemus mõjutab töötaja sissetulekuid. Kas sellel pole mõtet? Teate, et see nii on, miks sinna minna? See peaks olema teie palgasüsteemi üks komponent.

Andke oma töötajatele teada, et tuginete tõstetele paljudele teguritele - ja öelge neile, millised tegurid on teie ettevõttes igal aastal. Töötajatel on lühikesed mälestused ja peate neile igal aastal meelde tuletama, kuidas te teenimise kohta otsuseid teete.

Kui teie ettevõttel on lähenemisviis kogu ettevõttele - ja paljud ettevõtted teevad seda tänapäeval - veelgi paremini. Teil on tugi ja varundamine, kuna kõik töötajad saavad sama sõnumi. Teie ülesandeks on sõnumi tugevdamine jõudluse hindamise koosoleku ajal.

Hindamise ühendamine töötaja palgatõusu võimalusega kaob protsessi kõige olulisema komponendi - eesmärgi aidata töötajal tulemuslikkuse hindamise koosolekul saadud tagasiside ja arutelu tulemusel kasvada ja areneda.

Alumine rida

Kui suudate neid nelja suurt probleemi tulemuslikkuse hindamisel mõjutada, siis lähete kaugele kasuliku, arendavasüsteemi loomise suunas, milles töötaja hääl mängib olulist rolli. See on õige viis jõudluse hindamisele lähenemiseks.