10 viisi, kuidas tõenäoliselt motiveerite oma töötajaid

Sisu

• Kohtle töötajaid nagu lapsi
• Koostage reeglid paljudele, kuna vähesed käituvad
• Keskenduge vigadele ja vigadele, pole oluline, kui triviaalne
• Rakendage poliitikat ebaõiglaselt ja võrdselt
• Stomp töötajate algatusel ja ideedel
• Öelge töötajatele, et neil on õigus, kuid nad tegelikult ei ole
• Pidage koosolekuid ja ülevaateid, kus mänedžer teeb suurema osa rääkimisest
• Rikkuge töötajate konfidentsiaalsust, jagades teavet sobimatult
• Mõõtke töötajate töö ülevaatus, mida töötaja ei saa kontrollida
• Seadke saavutamata eesmärgid ja karistage töötajaid nende mittetäitmise eest

Kas soovite teada saada, kuidas organisatsioonid hävitavad motivatsiooni tööl? Juhid küsivad, kuidas töötajaid motiveerida, kuid töötajad kogevad motivatsiooni loomulikult. Küsige ükskõik milliselt töötajalt. Midagi siin maailmas heliseb nende kellamängudest. Seega ei ole tööandjate väljakutse hävitada seda sisemist motivatsiooni, mis igal töötajal millegi suhtes on.

Ja juhi väljakutse on aidata töötajal leida võimalusi, kuidas seda motivatsiooni tööl kogeda. Parim koht alustamiseks? Veenduge, et teie organisatsioon, töökohad ja juhid ei suru töötajate motivatsiooni. Te ei pruugi kontrollida kõiki töötajate motivatsiooniga seotud tegureid, kuid kui lõpetate nende kümne toimingu tegemise, lõpetate töötajate motiveerimise tööl.

Kohtle töötajaid nagu lapsi

Töötajad on eluga täiskasvanud. Nad haldavad suures osas peresid, investeeringuid, igapäevast elamist ja kõike, mis eluga kaasneb. Kas ei tundu rumal seda tööl mitte ära tunda? Miks käituvad nii paljud organisatsioonid, justkui peavad nad täiskasvanud töötajatele ütlema, mida teha, ja juhtima mikrotasandi iga tegevust?

Koostage reeglid paljudele, kuna vähesed käituvad

Organisatsioonid vajavad seadusi, eetilisi ja tõhusaid töökohti loomiseks põhimõtteid ja reegleid. Nad ei vaja iga probleemi lahendamiseks poliitikat. Kuid nii paljud organisatsioonid koostavad põhimõtteid mõne töötaja käitumise keelamiseks või käsitlemiseks. Miks koormata kõiki töötajaid poliitika või protseduuriga, kui saate individuaalselt käsitleda väheste surnud töötajate käitumist?

Keskenduge vigadele ja vigadele, pole oluline, kui triviaalne

See on eriti probleem iganädalastel kohtumistel ja perioodiliste jõudluse hindamiste ajal. Haldurid peavad andma tasakaalustatud tagasisidet, kuid saagem reaalsuseks. Kui töötaja teeb enamasti vigu, siis miks mitte töötajat vallandada?
Töö peab vastama töötaja oskustele ja võimalustele kohutavalt. Ainult probleemsetes piirkondades elamine hävitab töötaja enesekindluse ja enesehinnang muudab töötaja vea suhtes suuremaks ning paneb teie organisatsiooni mõtlema, miks nad teid juhtimisse ülendasid.

Rakendage poliitikat ebaõiglaselt ja võrdselt

On põhjust, miks teie personalijuht küsib teilt, kas olete kohaldanud samu reegleid, ootusi ja distsiplinaarmeetmeid iga oma meeskonna liikme suhtes. Ebavõrdsus on nähtav töötajatele, kes kaebavad kiiresti, tunnevad end valituks, süüdistavad teid lemmikute mängimises ja lõpuks kaebavad teie tööandja poole.
Kui juhataja võtab vastuolulisi, ebausaldusväärseid toiminguid ja tajub kapriisseid otsuseid, kaotavad töötajad usu ja enesekindluse. Nende motivatsioon tööl kaob - ja lõpuks ka nii.

Stomp töötajate algatusel ja ideedel

Ei, iga töötaja idee pole väärtusetu. Ka mitte iga töötaja idee ei süüta teie entusiasmi leeki. Kuid kõigil töötajate ideedel on eeliseid. Kui mitte midagi muud, väärib märkimist algatus ja motivatsioon, mis innustas töötajat mingi probleemi lahendama või kliendile meeldima.
Töötajate motiveerimiseks tööl väärib iga idee kaalumist ja tagasisidet. Ja kui olete selle kallal, kas see idee on midagi sellist, mida töötaja vajas juhtimiseks luba või tuge? Töötaja töökoha muudatused, kui muudatused mõjutavad teisi minimaalselt, ei vajaks isegi juhataja luba.

Öelge töötajatele, et neil on õigus, kuid nad tegelikult ei ole

Töötajad õpivad kiiresti, mida teie mõtlemise all mõeldakse. Teie organisatsioonis võivad juhid maksta võimu suurendamise eest, kuid töötajad teavad, et organisatsiooni hierarhia või käsuliin on kõigevõimsam valitseja.
Tegelikult võivad juhid olla niisama võimelised otsuseid vastu võtma. Ärge siis proovige neid petta; andke töötajatele teada, mida nad tegelikult kontrollivad. Selged ootused on pidevad hõõrdumised. Hävitate vähem motivatsiooni tööl, rääkides tõtt ja tegeledes sellega, mis teie organisatsioonis nii on.

Pidage koosolekuid ja ülevaateid, kus mänedžer teeb suurema osa rääkimisest

Ainult harv töötaja leiab töökeskkonna, kus teda motiveeritakse. Kuid seda juhtub sageli. Isegi töötajate kaasamist soodustavates organisatsioonides pole juhid alati töötajatega töötulemuste üle arutamiseks osavad.
Juht võib karta, et kui ta vestluse lõpetab, esitab töötaja nõudmisi, mida ta ei suuda täita. Juhatajal võib vaikimine olla ebamugav, kui töötaja oma mõtteid kogub. Ükskõik mis põhjusel, kui juht räägib 50-tunnise koosolekuga rohkem kui 50 minutit, on probleem töötajate motivatsioonil tööl.

Rikkuge töötajate konfidentsiaalsust, jagades teavet sobimatult

Töötaja suhete haldamine juhiga ja tema motivatsioon tööl on usaldus. Kui usaldust on rikutud, on seda raske või isegi võimatu taastada. Enne kui juhataja jagab töötaja usalduse teise töötajaga, peab tal olema töötajalt luba - ja selleks peab olema mõjuv äriline põhjus.
Töötaja isikliku ettevõtte, mõtete või teise töötajaga usalduse juhuslik mainimine on juhi eetilise vastutuse tõsine rikkumine. Esineb ka sekundaarseid kahjustusi. Töötaja, kellega juht konfidentsiaalset teavet jagas, ei usalda kunagi ka juhti - ja ta ütleb töötajale, kelle usaldust juht rikkus.

Mõõtke töötajate töö ülevaatus, mida töötaja ei saa kontrollida

Võite töötajate motivatsiooni tööl hävitada, keskendudes tulemuslikkuse valdkondadele, mida töötaja ei kontrolli. Kui varuosi ei tule näiteks tootmistöödeks, on lubatud lubatut õigeaegselt täita. Muidugi, töötaja saab teha tööd selle nimel, et tarnija või mõni teine ​​tarnib osad tulevikus õigel ajal, kuid see mõjutab viivitamatut jõudlust.
Juhid juhivad töötajate tööd, kuid perekondlik hädaolukord tagab, et vajaminev töötaja ei ole tööl, et toota. Kõige hullem? Töötaja näeb välja, nagu ta teeks vabandusi, kui tegelikult olid tema tulemused allutatud asjaoludele, mida ta ei kontrollinud.

Seadke saavutamata eesmärgid ja karistage töötajaid nende mittetäitmise eest

Eriti korporatsioonidel on tava määrata divisjoni või osakonna eesmärgid käsuliini ülaosast. See toimib siis, kui eesmärkide seadjad on pidevas suhtluses tegijatega. Nende tagasiside peaks aitama eesmärke kujundada.
Kuid liiga sageli seatakse eesmärgid vähese kommunikatsiooni ja tagasiside abil ning valdkonna inimesed satuvad eemale, kui on eesmärkidest, mis nende arvates on kättesaamatud. Töötajad peavad osalema eesmärkide seadmises ja seega võtma vastutuse nende saavutamise eest. See paneb organisatsioonid toimima.

Need on kümme peamist põhjust, miks töötajad pole motiveeritud panustama oma parimatesse pingutustesse tööl. Muidugi, suur osa vastutusest lasub iga töötaja tehtud valikutel, kuid veelgi enam on see jälgitav keskkonnas, mille tööandjad töötajatele loovad. Kõrvaldage need kümme motivatsiooni hävitamise viisi tööl.