6 muudatuste juhtimise etappi

Sisu

• Kogemused 6 etappi muutuste tõhusaks juhtimiseks
• Mis mõjutab muutuste juhtimist?
• Muutuste juhtimise etapid
• 1. etapp: initsiatsioon
• 2. etapp: uurimine
• 3. etapp: kavatsus
• 4. etapp: sissejuhatus
• 5. etapp: rakendamine
• 6. etapp: integratsioon
• Alumine rida

Kogemused 6 etappi muutuste tõhusaks juhtimiseks

Muutus on keeruline protsess. Muutumisele või muutuste tekkele lähenemisel peate arvestama paljude probleemidega. Vajadus muutuste juhtimise oskuste järele on organisatsioonide kiiresti muutuvas maailmas pidev.

Järgmine kuueastmeline muudatuste mudel aitab teil muutustest aru saada ja oma tööüksuses, osakonnas või ettevõttes muudatusi tõhusalt teha. Mudel aitab teil mõista ka muutuste vahendaja, inimese või rühma rolli, kes võtab soovitud muudatuste teostamise eest esmast vastutust. Muutuste toimumiseks on vaja suhtlemist, koolitust ja eesmärgi püsivuse jagamist juhtimist.

Organisatsioon peab muudatuste tõhusaks ülekandmiseks täitma kõik mudeli sammud. Sammud võivad lõpule viia hoopis teistsuguses järjekorras kui siin näidatud. Mõnes olukorras on etappide vahelised piirid ebaselged.

Mis mõjutab muutuste juhtimist?

Organisatsioonilised omadused, näiteks töötajate kaasamise ja võimaluste suurendamine, mõjutavad muudatuste toimumist. Üksused, mis soovivad ja / või kellel on kogemusi suurema kaasamisega inimestesse, võivad viia inimesed meeleldi muutuste protsessi varasemas etapis.

Muutuste protsessi mõjutavad ka muudatuste omadused, näiteks suurus ja ulatus. Suured muudatused vajavad suuremat planeerimist. Kogu organisatsiooni hõlmavad muudatused nõuavad suuremat planeerimist ja rohkemate inimeste kaasamist kui muudatuste tegemine ühes osakonnas.

Laiema toega muudatusi, aga ka muudatusi, mida töötajad näevad pigem kasumina kui kaotusena, on lihtsam rakendada.

Kui teete õigeid samme, kaasate sobivaid inimesi ja kipute muutuste potentsiaalsetele mõjudele vastupanu muutustele vähenema. Need muudatuste haldamise sammud aitavad teie organisatsioonil vajalikke ja soovitud muudatusi teha.

See lemmiktsitaat muudatuste kohta raamatust "Buffalo lend" on eriti sobiv.

"Muutus on raske, kuna inimesed alahindavad selle väärtust, mis neil on - ja alahindavad selle väärtust, mida nad sellest loobumisel võivad saada." - Belasco ja stayer

On loogiline? Kas teie kogemus sobib? Nüüd, muudatuste juhtimise etappidega.

Muutuste juhtimise etapid

Need muudatuste juhtimise etapid aitavad teil süstemaatiliselt läheneda muudatustele teie organisatsioonis, mis aitab teil muudatust tõhusalt rakendada.

1. etapp: initsiatsioon

Selles etapis mõistab üks või mitu organisatsiooni inimest muutuste vajaduse järele. Tekib nüristav tunne, nagu oleks midagi valesti. See teadlikkus võib pärineda paljudest allikatest, nii organisatsioonis kui ka väljaspool seda. See võib ilmneda ka organisatsiooni igal tasandil.

Inimesed, kes on selle tööga kõige paremini kursis, on sageli kõige täpsemad ettekujutused muutuste vajalikkusest. Organisatsiooni liikmetel võib tekkida vajadus muutuste järele, vaadates teisi organisatsioone, tehes võrdlusuuringuid või kutsudes juurde uusi tippjuhte, kellel on kogemusi teistes organisatsioonides.

Suurtes organisatsioonides kehtestatakse mõnikord muudatused väljastpoolt vahetut tööüksust. Ja võib-olla peab igas suuruses ettevõte muutuma klientide muutuvate vajaduste tõttu.

2. etapp: uurimine

Selles etapis hakkavad organisatsiooni inimesed uurima muutuste võimalusi. Nad hakkavad looma visiooni või pildi sellest, milline võiks organisatsioon välja näha pärast muudatusi. Samuti peaksid nad selles etapis määrama organisatsiooni valmisoleku muutusteks.

3. etapp: kavatsus

Selles etapis otsustavad organisatsiooni muutuste esindajad muudatuste käigu. Nad loovad nägemuse sellest, kus organisatsioon peaks olema ja võiks tulevikus olla. Peamiste strateegiate kavandamine ja määratlemine toimub muutuste protsessi selles etapis. Oluline on tunnistada, et muutused nõuavad alati muudatusi organisatsiooni kultuuris.

4. etapp: sissejuhatus

Selles etapis algavad organisatsioonis muudatused. Organisatsioonil peavad olema muutuste eesmärgid ja strateegiad nende eesmärkide saavutamiseks. Selles etapis esinevad tõenäolisemalt isiklikud reaktsioonid.

Juhid peavad muutust alustama muutumisega. Juhid ja muud muutuste vahendajad peavad muutuste osas paika panema selged ootused. Kaasake muudatuste kava algatamisse ja elluviimisse võimalikult palju organisatsiooni töötajaid.

5. etapp: rakendamine

Selles etapis juhitakse muutust ja liigutakse edasi. Tunnistage, et kõik ei lähe ideaalselt. Muutus võtab alati oodatust kauem. Muutustegevusi eiratakse, kuna töötajad täidavad oma igapäevaseid kohustusi.

Säilitage eesmärgi püsivus. Organisatsioonisüsteemid tuleb muudatuse toetamiseks ümber kujundada. Pakkuge tunnustust ja preemiaid (positiivseid tagajärgi) inimestele, kes käituvad muutunud käitumisega. Tulistage inimesi, kes muudatustest ei osa ega toeta varem, selle asemel, et lubada neil jääda ja mürgitada teie edusamme.

Üks teadusliku tootmisettevõtte asepresident ütles, et tema suurim viga, kui ta üritas oma töökohta ümber kujundada, oli lubada mittetoetavatel juhtidel jääda 18 kuuks. Ta oleks pidanud nad palju varem vallandama, oli tema järeldus.

6. etapp: integratsioon

Selles etapis muutuvad muudatused normiks ja võetakse täielikult vastu. See ei pruugi juhtuda 18 kuud pärast muudatuste algatamist. Organisatsiooni täielik muutmine võib võtta 2–8 aastat. Kui muudatused on teie organisatsiooni edukalt integreeritud, ei saa uus töötaja aru, et organisatsioon on muutunud.

Alumine rida

Järgige neid etappe muudatuste, isegi organisatsiooni ümberkujundamise rakendamiseks, et tagada muudatuste, mida soovite rakendada, edukas integreerimine teie organisatsiooni struktuuri.